Comité de Crisis para salvar la empresa… es necesario?

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Este es un fenómeno digno de un estudio monográfico. Un Comité de Crisis es un grupo de personas designado por un Director General, un Consejero Delegado, un Presidente o cualquiera que sea la denominación de las más altas jerarquías de la empresa. Tiene como misión recabar toda la información posible sobre todos los procesos y actividades de la compañía para organizar, reorganizar, diseñar, rediseñar y ejecutar acciones encaminadas a salir de la crisis.

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Seguramente son los comités donde la presión es mayor y la sensación de que hay una espada de Damocles pendiendo sobre las cabezas es más evidente. Eso significa que es un comité formado por super mujeres y super hombres, personas con capacidades extraordinarias que están por encima del bien y del mal y que, además de ante quien les ha designado, solamente responden ante Dios y ante la Historia. Formar parte de un comité de crisis es, probablemente, la más alta tarea a la que puede estar llamado un ejecutivo o un directivo de una corporación. Es el summum.

Así, pues, ¿un Comité de Crisis es la salvación o la certificación del desastre?

Cuando reina la inestabilidad y la incertidumbre, todo hecho tiene una doble lectura que hace complejo determinar si se trata de algo positivo o negativo. Lo aconsejable en estos casos es retroceder hasta el referente estable más próximo en el tiempo y analizar, en aquella situación y con aquellas perspectivas, cuál sería nuestra lectura de los acontecimientos. En cualquier caso, esta ambivalencia hace que decidir sea más lento.

gollum-n-the-ringSi es difícil calibrar las causas que nos ponen en la tesitura de tomar una decisión, y es igualmente difícil evaluar las consecuencias que se van a derivar de esa decisión, entonces nos lo pensamos unas cuantas veces antes de decidir. Y también nos pensamos varias veces si realmente somos nosotros a quién corresponde decidir sobre ese tema.

Tener información, recabar datos, acumular recortes de prensa, llenar archivos con cifras, tablas e informes, exigir reportes casi en tiempo real… y todo eso por si alguien plantea tal pregunta, por si pide tal justificación, por si hay que tener una coartada, una excusa o un argumento que respalde el haber tomado o no haber tomado una decisión. Este síndrome, con tendencia a la patología, podría tipificarse como porsimanía.

Porsimanía: Acumular demasiada información (por si acaso) significa vaciarla de todo sentido, porque su cantidad hace imposible su análisis y, por tanto, es utilizada básicamente como escudo defensivo, no como herramienta operativa.

La acumulación de información es una de las tareas básicas de un Comité de Crisis.

Por otro lado, los lazos que se crean entre los miembros de un Comité de Crisis son solamente comparables, en grado superlativo, a los que se establecen entre los asiduos a la zona de fumadores o la máquina de café. Son personas que quizá nunca han trabajado juntas, que han construido entre ellos una fuerte competencia profesional y, a menudo, una profunda antipatía personal. Un equipo salvador que en reuniones ordinarias se clavaría puñales por la espalda, es ahora la última esperanza para todos.

Quizá pequemos de escépticos, pero nos asalta un desagradable desasosiego cuando pensamos que pilotos, mecánicos, comandantes y sobrecargos del avión donde viajamos son  personas que, en una carrera de carts, harían lo posible por sacar al otro de la pista.

La existencia de un comité de crisis es una señal que indica que la crisis se prolongará. ¿Por qué? Porque entrar en uno de estos comités significa poder… y el poder seduce.

joker1La estrategia de jugar sobre seguro.

Como la toma de decisiones es mucho más comprometida que cuando la situación que se vive es de normalidad, la tendencia es tomar decisiones en las que sea difícil equivocarse. Así, nos encontramos a personas con elevados niveles de responsabilidad decidiendo sobre cuestiones que habitualmente se dirimen tres o cuatro escalafones más abajo en el organigrama.

Un ejemplo:es complejo decidir sobre la conveniencia de hacer un outsourging total o parcial del call center (que tiene un coste fijo muy elevado si es interno) o pronunciarse sobre la reorientación que debería llevarse a cabo del Plan de Marketing (porque las circunstancias han cambiado y las famosas cuatro “p” del marketing mix deberían adecuarse a nuevos parámetros).

Ante esta complejidad, que ya sabemos que trae consigo procesos de decisión dilatados, reuniones, cafés, cigarrillos y comités de crisis, el Director del Servicio de Atención al Cliente estudia de arriba abajo varios catálogos para decidir qué nuevo modelo de “manos libres” se compra a una teleoperadora recién incorporada, y el Director de Marketing se toma dos días de profunda reflexión para aprobar el arte final de un adhesivo promocional que se repartirá a los alumnos de un colegio que vendrán a visitar las instalaciones de la empresa.

Observe a su alrededor y podrá vislumbrar un sinfín de estos ejemplos. ¿Qué significa esto? Que para tratar de no cometer errores y que no se diga que alguien no está trabajando para remontar una situación problemática, se va despojando de contenido laboral a personas con niveles inferiores de responsabilidad. Con eso, tenemos profesionales a los que sus superiores les quitan el trabajo, y superiores que delegan hacia arriba o posponen en el tiempo decisiones que les corresponden.

En el caso de que la inestabilidad se agudice o la crisis adquiera tintes más dramáticos, llegan entonces las decisiones drásticas y los recortes traumáticos que atacan directamente a un buen número de profesionales cuya productividad y aportación a la compañía se ha visto anulada porque, desde arriba, le han absorbido las funciones que daban sentido a su puesto.

La pregunta que nos asalta en tales circunstancias es: si un directivo está haciendo lo que podría hacer un junior o un assistant… ¿quién está dirigiendo entonces?

Nos encantaría tener la mágica receta de cómo hay que hacer las cosas y organizar equipos y empresas para que la crisis no se lleve por delante el buen hacer y la ilusión de tantas organizaciones. No la tenemos. El tratado definitivo sobre lo que hay que hacer en estos tiempos no existe. Se escribirá, se publicará y se convertirá en un best seller cuando la crisis ya haya pasado, para entonces tendremos la receta perfecta de lo que hay que hacer cuando la situación se repita... lo malo es que las situaciones nunca se repiten. Siempre hay algo diferente, entorno, circunstancias o personas, y la misma fórmula no sirve dos veces para resolver el mismo problema.

Lo que sí tenemos es un consejo que tiene, como todos los consejos, la validez que ustedes quieran darle: evite los Comités de Crisis. No desperdicie a sus mejores profesionales encomendándoles una labor que no tiene sentido ni para ellos ni para la empresa.

Procure tener Comités de Sentido Común. Son mucho más difíciles de organizar y su definición y descripción de procesos no salen en los manuales, las personas que los componen no se eligen ni por cargo, ni por responsabilidad departamental ni por antiguedad en la compañía; quienes formen parte de ellos son quienes de verdad entienden qué sucede y son capaces de cuestionarse lo que sea necesario para un encontrar un camino nuevo que pueda llevar a la organización a un nuevo destino. Será por eso que son los verdaderamente útiles.

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Crisis, negocios y deuda.

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Vivimos la era de lo intangible. Tanto que la crisis que ahora estamos viviendo deriva de algo igualmente intangible. Resulta curiosos cómo han cambiado las cosas. Cuando pensamos en lo que ha sucedido (y sucede) en EE.UU. con las tristemente famosas hipotecas basura (subprime), llegamos a la conclusión de que la gigantesca burbuja que se ha foramdo en los útlimos años y que ha provocado la situación actual tiene uno de sus epicentros en el valor que el sistema financiero le ha concedido a algo absolutamente intangible: la deuda.

Hemos pasado del valor de lo que se tiene al valor de lo que no se tiene. En realidad, una hipoteca no es más que la deuda de alguien, una deuda asumida para adquirir un inmueble. Una deuda significa que alguien debe retornar un dinero que otro alguien le ha prestado, para esa devolución dispone de tiempo, mucho tiempo incluso, a condición de que lo que acabará devolviendo es bastante más de lo que le fue prestado. Por tanto, quien se hipotecó, o sea, el deudor, pasa a ser un cliente a largo plazo de quien le prestó el dinero.

Podríamos decir, en cierto modo, que no es la deuda donde reside el valor, sino en el cliente. Pero en este caso eso sería un gran eufemismo porque este cliente (que somos la gran mayoría de nosotros porque quien más quien menos convive con una hipoteca) está sometido a un plan de fidelización forzoso que, si hubiera podido, no habría elegido. El vínculo que une al cliente con su proveedor de financiación es por un lado la necesidad y por otro la falta de alternativa, de manera que, aunque no suene bien, el verdadero valor se le otorga a la deuda, no al cliente.

Parece que dejó de ser cierto el dicho popular “tanto tienes, tanto vales” y pasó a ser ley el “tanto debes, tanto vales”. Eso hace funcionar el sitema financiero y la estructura empresarial en un entorno tremendamente inestable, y la inestabilidad llega un momento que hace tambalear las estrucutras hasta el punto crítico de vencer las resistencias y hacer que todo se desplome. Demasiada tensión provoca un crack. Pura física. Pura lógica. Sentido común… ya saben, el menos común de los sentidos.

Pero, por mucho que esta crisis derive de algo tan intangible como la deuda, sus consecuencias sí que son tangibles. Negocios que caen, empresas que cierran, personas que pierden su empleo, patrimonio que se pierde. Todo eso y mucho más son los resultados que vemos y tocamos cada día. Además, las Bolsas de todo el mundo se han vuelto esquizofrénicas y las caídas, ligeras recuperaciones, nuevos desplones y futuro incierto son pan nuestro de cada día ¿Se ha perdido la dignidad a la hora de hacer negocios?, a los grandes negocios nos referimos ¿Se ha tornado todo tan especulativo que la ambición pasa por encima de todo lo demás? ¿Hemos perdido el sentido ético a la hora de hacer negocios? Queremos confiar en que no, pero la realidad demuestra que algo de todo eso se ha ido olvidando.

Negocios, crisis, dinero. Cada cual más virtual que el anterior ¿Será que la economía y los sitemas financieros no soportan tanta virtualidad? Tanta virtualidad y tantos supuestos no cumplidos: préstamos hecho para generar deuda avalada por unas propiedades que, se suponía, nunca iban a perder valor con lo cual si el dedudor no podía pagar, el acreedor se quedaba un inmueble que valía más dinero que cuando fue comprado y así el prestamista siempre gana… y resulta que no. Resulta que se han construido tantas casa que no hay gente suficiente para habitarlas porque, al fin y al cabo, tampoco nos compramos una casa nueva cada año y no hay necesidad ni dinero para afrontar un coste tan elevado. Por lo tanto llega un momento en que el constructor no tiene más dinero para seguir construyendo, el banco no tiene más dinero para seguir prestando y el deudor no tiene más dinero para seguir pagando, y llega el Crack. El sistema cede. Demasiada tensión. Demasiados supuesto no cumplidos.

Todo excesivamente virtual en el sentido negativo de la palabra. Virtual porque todo este funcionamiento del sistema se ha basado en supuestos que nadie con dos dedos de frente se hubiese creído. Y resulta que nos lo hemos creído todos. O todos lo hemos asumido y hemos participado. O la mayoría de Bancos, entidades financieras y grupos aseguradores en todo el muyndo lo han hecho, que viene a ser lo mismo.

Ah, entonces ¿sobrevivirá algo o alguien a la crisis? Por supuesto. Claro que sí. Muchos sobrevivirán, habrán aprendido, habrán sido ágiles, inteligentes y cautos. Muchos habran, habremos aprendido. Y saldremos adelante.

  • Las empresas de éxito tras una época de crisis, o bien son empresas que vienen del periodo anterior y han soportado bien el cambio adaptándose al nuevo ecosistema, o bien son empresas de nueva creación pero cuyo talento viene de la experiencia acumulada y observada en las empresas de la época anterior.
  • Las empresas que lideran tras una época de cambio son las que han aprendido de la crisis, no las que reniegan de viejos esquemas entendiendo que solo conducen al fracaso.
  • Las empresas que se fortalecen después del caos son las que siguen atentamente el mercado y entienden que las personas no cambiamos de la noche a la mañana de forma radical. No hay transformación social o económica que sea tan fulminante, todo requiere un tiempo de adaptación. Las empresas que ofrecen buenos resultados en entornos inestables son las que no cometen el error de pensar que un mercado es amplio o está maduro cuando no es ninguna de las dos cosas. Son las que no hacen apuestas imposibles ni se creen supuestos infundados.
  • Las empresas con crecimientos meteóricos tienen enorme predisposición a los descensos igualmente meteóricos, y tanto una cosa como la otra ocasionan traumas enormes.

Estamos en la Era 2.0, es cierto, también los negocios evolucionan hacia ese 2.0, cierto. Pero eso no quiere decir que todo se transforme en humo, ni que los sistemas productivos dejen de ser necesarios, ni que los sectores económicos primario y secundario queden obsoletos e inservibles y que el futuro esté sólo en el terciario, en los servicios, y aún más allá, en los contenidos, en el conocimiento puro, en el éter virtual. No.

Detrás de todo negocio y de toda expectativa debe haber una realidad. Si ofrece un producto debe poder fabricarlo, servirlo, mantenerlo y reponerlo. Si ofrece un servicio debe ofrecer garantías, atención y solución de problemas. Si tiene un negocio, debe responder de lo que ofrece su negocio. Las promesas sobre promesas siguen siendo humo virtual, o sea, nada. La nada no genera riqueza, no alimenta la economía, no nos permite pagar la hipoteca y no es suficiente para pagar la compra en el supermercado.

Y, para terminar, claro, todo esto es tan solo un tema de dinero. El dinero, que es mucho más virtual aún que los negocios 2.0 y que la crisis 3.0. El dinero es un concepto, una metáfora, una ilusión que hemos plasmado en papel y en tarjetas de plástico para que nos parezca real. Pero no lo es. José Antonio Marina publicaba hace muy poco un artículo muy interesante en el diario español La Vanguardia hablando sobre la absoluta virtualidad del dinero, y en sus múltiples conferencias y artículos ha hablado muchas veces de la   falta de inteligencia empresarial que aqueja a muchas compañías en el tejido económico español.

Podríamos extendernos sobre esta tema hasta caer exhaustos. No lo vamos a hacer. Tan sólo, para terminar, una reflexión sencilla: si todos ofrecemos humo, si todos vendemos humo, habrá que hacer una hoguera muy grande para generar tanto humo, y acabaremos quemándonos.

Este es un video muy interesante e ilustrativo, dura alrededor de 10 minutos. De hecho es un extracto del original (que dura 47 minutos) “El dinero es deuda” y que les invitamos a ver, si tienen un poco más de tiempo, merece la pena.

Hacer negocios en tiempos de crisis

Hacer negocios va unido a planificar y tomar decisiones. Pero vaya por delante que la planificación no se considera una ciencia adivinatoria, ni un acto de prestidigitación, sino uno de los principales apoyos que tiene una compañía para navegar mejor en un entorno inestable.

Hay muchas empresas con áreas y departamentos de planificación, pero aquí estamos hablando de una planificación mucho más personal, aquella que todos podemos hacer para ganar eficiencia en el trabajo y tratar de no ser desbordados por las cambiantes condiciones que nos rodean dentro y fuera de la empresa. Entenderemos también la Planificación como el ejercicio constante de construir relaciones interactivas entre nuestra actividad profesional y el medio que nos rodea.

Es muy diferente hacer negocios en entornos estables o en entornos inestables.

Entorno estable:

Los mercados están maduros, el panorama socioeconómico es continuista y los cambios tecnológicos que nos afectan han sido ya asimilados o se asimilan con facilidad sin producir grandes impactos en la vida social. Los negocios fluyen, los que funcionan lo hacen sin excesivos sobresaltos, y los que no funcionan fracasan por los motivos típicos y conocidos.

La planificación se entiende como el diseño de acciones destinadas a organizar recursos y esfuerzos para conseguir unos resultados determinados en una escala de tiempo divida en “x” fases. Las fases son consecutivas en el tiempo y se dividen en 3 grandes grupos: corto, medio y largo plazo. A partir de la planificación establecida, el trabajo colectivo se organiza para adecuarse a ella y conseguir los resultados esperados.

Las condiciones internas y externas están sometidas a pocas alteraciones o, en su defecto, a alteraciones fácilmente previsibles y, por lo tanto, el ejercicio de proyectar resultados permite asumir un nivel razonable de seguridad en los planteamientos de medio y largo plazo.

Entorno inestable:

Los mercados son muy incipientes o ni siquiera existen como tales (no hay masa crítica, no hay hábito de uso, no existe la necesidad, hay poderosas barreras de entrada…), la sociedad es sacudida por movimientos económicos, tecnológicos y culturales y las dinámicas normales, en todos los ámbitos de relación de las personas, se rompen dando lugar a modelos nuevos de los que apenas empezamos a aprender.

Los negocios prósperos pueden entrar en crisis, y pueden cosechar grandes éxitos negocios, o ideas de negocio por las que nadie apostaría ni medio centavo en condiciones normales. Pero es que los entornos inestables no están sometidos a condiciones normales.

La planificación es un ejercicio de adaptación al medio, requiere grandes dosis de investigación, de análisis, de destilación de la información. Por eso la primera y más importante de las planificaciones es la planificación mental.

Nada es estático y nuestra capacidad para sorprendernos es tan valiosa en este aprendizaje como lo es en un niño que va descubriendo el mundo. Los niños aprenden más y mejor de aquello que les sorprende y les estimula, de aquello que viven como una novedad agradable y placentera en su crecimiento. Por eso las metodologías pedagógicas han ido introduciendo cada vez más el juego como herramienta imprescindible en el aprendizaje.

Si usted se dedica a los negocios, sea por cuenta propia o ajena, sea negocio grande o pequeño, sea global o local, sea oligoempresario o modesto emprendedor, está usted en un permanente periodo de aprendizaje. Y si no lo siente así, debería sentirlo, cuando considere que ya no necesita aprender será el principio de fin. De manera que, puesto que de aprender se trata, mejor encararlo con optimismo, espíritu constructivo y de la manera más lúdica posible. Piénselo de esta manera, nadie le garantiza el éxito, pero si disfruta trabajando para conseguirlo, ese disfrute nadie se lo podrá arrebatar nunca.

En un entorno inestable la intuición es una buena aliada para el negocio, ¿por qué desdeñar la intuición?. La intuición es la capacidad de vislumbrar soluciones a problemas en base a la observación y el aprendizaje, consciente e inconsciente, de todo aquello que nos rodea.

Cuando hay estabilidad planificar es utilizar fórmulas probadas para abordar situaciones conocidas. Si la estabilidad no existe, las fórmulas probadas tampoco y entonces el “prueba y error” es el único método para construir las fórmulas. Planificar en un entorno inestable es situar en el tiempo y en el espacio las tareas, los recursos y las acciones destinados a probar y ver los resultados de esas pruebas. Por esta razón, aquí las fases de la planificación también pueden ser “x”, pero la división del tiempo en corto, medio y largo plazo no existe.

Se planifica el corto plazo, se hacen las pruebas y se aprende de los resultados y, después, vuelve a venir el corto plazo. Los periodos inestables pueden ser etapas largas llenas de plazos cortos.

Los negocios en entornos inestables, y en los momentos que estamos viviendo el entorno es francamente inestable, se enfrentan a muchas dificultades, cierto, pero tienen a favor que, puesto que tratar de tener un control total no sirve de nada, se abre una fantástica puerta a la imaginación, la creatividad y la innovación.

Vivimos una etapa de crisis, cierto. Se prevé que durará bastante tiempo, quizá un año o dos, o más, cierto. Las inversiones bajan, el capital se asusta y se esconde, cierto. Es infinitamente más complicado obtener créditos, ayudas, subvenciones, capital riesgo, incluso apoyo moral, cierto también. Baja el consumo, baja el ahorro, el gasto se concentra en lo básico e imprescindible, cierto, cierto. Por eso, si tiene usted en mente montar un negocio, si está dándole vueltas a poner en marcha un proyecto, si le ronda por la cabeza tomar la decisión de dar el paso y emprender su propia aventura, éste puede ser un estupendo momento para hacerlo.

Seguramente tardará en repetirse una coyuntura como ésta, en la cual los negocios consolidados y los incipientes tengan ante ellos similares retos y oportunidades. La igualdad en el mundo de los negocios no existe, pero hay momentos de mayores igualdades que otros.

Ahora es uno de esos momentos.