Vender también es conversar y el consumidor es el nuevo intermediario

Podríamos plantearlo a la inversa de igual manera: Conversar también es vender.

vender es conversarVender no es un delito, no es una mala práctica ni tampoco es una intención que deba ocultarse. Vender es lícito, como lo es comprar, la cuestión es qué, a quién y cómo. El porqué está claro: vender y comprar, comprar y vender son los dos platillos de una balanza que mantiene el “sistema” en equilibrio.

Y vender, como comprar, es, por encima de todo, conversar.

En el entorno online las cosas no funcionan, en esencia, de modo diferente a como lo hacen en el entorno offline. Varía el escenario, la puesta en escena, las reglas del juego y el alcance de las propuestas. Los comportamientos de compradores y vendedores son los mismos. El lugar donde ambos se dan cita es distinto.

La diferencia, la gran diferencia, es que, en el entorno offline el escenario de compra venta lo marca el vendedor, mientras que en el entorno online, hoy en día, el espacio donde la relación previa a la transacción se desarrolla es un espacio “propiedad del comprador”. Esa es la gran diferencia, pero hay otras.

Mucho se habla, y mucho se ha teorizado, sobre el cambio que el mundo digital ha provocado en las relaciones comerciales o, lo que es lo mismo, en el statu quo entre vendedores y compradores. Y es cierto, los cambios han sido, son y serán muchos y de gran alcance, pero los parámetros de esos cambios están, a menudo, mal entendidos y mal enfocados, tanto por unos como por otros.

Por ejemplo, una de las grandes verdades que el mundo online parece haber introducido en las relaciones comerciales es que el intermediario ha muerto. Gran error. El intermediario no ha muerto. El rol del intermediario ha cambiado. De hecho, ahora el intermediario aporta, o puede aportar, muchísimo más valor que nunca.

La enorme transformación radica en que, ahora, los diferentes eslabones de eso que hemos denominado “cadena de valor”, pueden ocupar posiciones diferentes en la cadena, es más, pueden ser eslabones que están presentes, al mismo tiempo, en diferentes lugares de dicha cadena.

generar confianza es lo importanteMás allá de la relación de conveniencia entre las partes, y del beneficio que cada cual espera obtener por su labor, explícitamente o no, la intermediación social, por llamarla de algún modo, introduce en el “sistema” factores de confianza, equilibrio y transparencia nuevos. Mucho cambia eso las cosas, puesto que de todos los nuevos intermediarios que del paradigma digital social surgen solamente uno actúa como siempre lo ha hecho y está verdaderamente cómodo en su papel y lo desempeña con renovado entusiasmo y con mayor impacto y relevancia que nunca: el consumidor. Ahora el vendedor puede ser su propio intermediario y también el comprador es, a la par que comprador, un valioso intermediario.

El mejor intermediario del  mundo es alguien en quien el comprador confía y el vendedor también.

Es el consumidor, el comprador, el cliente, el usuario…. El intermediario no ha muerto, no nos engañemos, el intermediario ha encontrado el papel protagonista que merece, y así lo vive y lo asume.

A este nuevo enfoque de la intermediación lo hemos llamado recomendación, y cuando hablamos de recomendación no nos referimos solamente a que ciertos usuarios que nos siguen en las redes recomienden nuestros productos o servicios a otros usuarios en las redes. La verdadera intermediación es la que podríamos llamar intermediación  crossline, es decir, que son los usuarios online los que nos recomiendan en sus áreas de relación e influencia offline.

Cuando las empresas piensan en sus Comunidades en las redes sociales tienden a pensar en un bosque, cuanto más grande y numeroso mejor. En realidad, deberían pensar en las Comunidades como un vivero, cuanto más cualificado e influyente mejor.

  •  El consumidor manda.

Aún así,  seguimos teniendo  una propuesta comercial definida casi totalmente por la oferta ¿Acaso la oferta no se define desde la oferta, podría ser de otra manera? Podría, podrá, y seguramente será.

Hoy la oferta la propone le vendedor, pero el comprador es quien tiene cada vez más poder a la hora de regularla y modularla, desde la variedad hasta el precio, pasando por las funcionalidades,  las características y las prestaciones de muchos productos y servicios. Por el momento, todos estamos aceptando que el vendedor siga proponiendo, mientras que nosotros, como usuarios, vamos aceptando o rechazando.

Ya hemos integrado en nuestra vida la toma de decisiones de gran importancia en  el entorno online. Compramos viajes, elegimos destino de vacaciones, nos informamos sobre el colegio de los hijos, buscamos pareja, tramitamos hipotecas (poco todavía), compramos coches, resolvemos trámites administrativos y montamos empresas.

Nos quedan fundamentalmente dos grandes cosas por hacer online: elegir presidente y comprar piso. Curiosamente las dos cosas donde más asumido tenemos todos que la oferta no puede venir marcada por otro que por el vendedor… por ahora.

Mientras todo se transforma, las empresas, las marcas que siguen pensando que un intermediario es un elemento a eliminar, permanecen ciegas a la gran oportunidad que en realidad se les presenta:

los mejores intermediarios entre una marca y su propuesta comercial son su propia conversación y sus propios usuarios.

Lo que sucede es que no siempre lo que más cerca tenemos es lo que mejor sabemos cuidar.

José Antonio Rodríguez @jarodriguez  @lewisandcarroll


Anuncios

Comunidades, afinidades, conocimiento y negocios

Una Comunidad natural es un grupo al que una persona siente que pertenece. Un Comunidad virtual es un colectivo en el que una persona, con más o menos asiduidad, participa. No sería inteligente, en cualquier estrategia o decisión empresarial orientada al mercado, no contemplar con la importancia que merece la vertiente virtual de las comunidades.

Al igual que se pueden contar por decenas o centenares las empresas cuyo fracaso se debe a plantear su mercado con una óptica totalmente virtual, son igualmente numerosos y sonados los casos de empresas fuertemente castigadas por desechar los entornos virtuales como una parte muy importante de su mercado real o potencial.

Se podría hacer una lista muy pero que muy larga de estrategias empresariales que han buscado aglutinar su mercado o hacerlo crecer en base a establecer vínculos de relación o afinidad entre las personas tales como: comprar un determinado tipo de zapatos, practicar el mismo tipo de deportes, escuchar el mismo estilo de música, conducir coches de determinada gama, tener tal o cual dolencia, ser adeptos o contrarios a determinados preceptos, trabajar en el mismo sector, utilizar los mismos artículos de papelería, comprar cierta clase de juguetes, participar de idénticos fetichismo o tener la base de su dieta en tal o cual marca de sopas de sobre… por poner algunos ejemplos que no tienen, aunque pueda parecerlo, nada de caricaturesco.

comunidad-de-superheroes

Francamente, no hay que castigar demasiado las neuronas para entender que une mucho más a las personas el hecho de ser padres que la circunstancia de comprar una marca determinada de pañales, por ejemplo. Si revisamos la trayectoria de algunas pretendidas comunidades virtuales, redes sociales o grupos de interés impulsados por la estrategia comercial de algunas empresas, comprobaremos que los criterios de segmentación, es decir, la búsqueda de variables de afinidad que aglutinen el interés de las personas ha ido evolucionando desde lo puramente material y comercial hacia propuestas más globales, más informativas y formativas porque eso establece vínculos emocionales que potencian la fidelidad de los consumidores.

las redes sociales mas populares

La evolución de los entornos virtuales establece un nuevo paradigma en cuanto a las decisiones estratégicas de las empresas porque pasamos del “qué quiere comprar la gente”, una cuestión que afecta a la propuesta comercial de las empresas y todos sus ámbitos de marketing, producción y distribución, al “qué quiere saber la gente”, pregunta ante la cual la empresa ya no está poniendo en juego la calidad de su oferta y toda su maquinaria interna, sino que se ve obligada a crear y desarrollar mecanismos para generar información relevante y útil y ponerla a disposición de su mercado estableciendo alianzas y relaciones con otras empresas que, desde la óptica estrictamente comercial, jamás contemplaría. Nuevos paradigmas, nuevos retos… nuevas Marcas.

Pero es que ahora, lo estamos comprobando día a día, los productos y servicios que las empresas elaboran son solamente una parte de la satisfacción que los clientes buscan en ellos, el resto del valor que el consumidor persigue viene en forma de intangibles que las empresas deben buscar de maneras y en lugares que no están acostumbradas a explorar. Es la era de las “C”, a la C de Comunidad siempre ha ido vinculada la C de Comercio, pero ahora, más que nunca, debemos añadir la C de Conocimiento. Se puede sintetizar la evolución de las comunidades, las redes y los grupos, mirados desde el prisma de Internet 2.0, diciendo que hemos pasado, o estamos pasando….

del “click to buy” al “click to know”.

Eso sí, no olvidemos completar toda esta reflexión con un pequeño matiz: ante la pregunta ¿qué fue primero, el huevo o la gallina?, que traducido a nuestro caso sería ¿qué fue primero la afinidad o la propuesta comercial? La respuesta es clara y contundente, primero afinidades, luego comunidades (o redes, como prefieran), y para terminar propuestas comerciales.

Más en estos tiempos, donde las redes sociales se han desarrollado, sofisticado y consolidado como plataformas de relación, lo importante no es la variable que usted utilice para aglutinar a la gente alrededor de su producto o servicio. No. Lo importante es que explore, conozca y entienda por qué, dónde y cómo se relaciona la gente; qué temas le interesan y qué tipo de vínculos establece y, después, sin intrusismos y sin ponerse la piel de cordero, encuentre la manera de ser partícipe en esas comunidades (insistimos, o redes, como prefiera) y, aportando algo interesante, consiga encajar su Marca, su producto o sus servicios en la dinámica de los participantes.

publicidad intrusivaLa segmentación, tal y como tradicionalmente la conocemos y entendemos, ha muerto. Hay que jugar con nuevas reglas y orientarse con nuevos mapas, los mapas de conducta (behaviour maps, behaviour marketing, behaviour business). Escuchar, aprender y participar, ése es el proceso… segmentar déjelo para los nostálgicos de los viejos tiempos.

¿Verdad que a usted tampoco le gustaría que, en la cafetería donde tiene su tertulia con sus colegas de profesión, vinieran a vociferarle la última oferta de pinchos congelados para barabacoas de fin de semana? Pues eso.

José Antonio Rodríguez @jarodriguez / @lewisandcarroll

La confianza como modelo de negocio

Confianza es, probablemente, uno de los términos top ten de la comunicación corporativa. Aparece la confianza en los valores, en los objetivos, en las campañas, en los portafolios de productos y servicios, en los manuales de atención al cliente y en los planes de fidelización. Las compañías ofrecen y esperan confianza.

Pero la confianza, como el respeto o la autoridad moral, es algo que hay que ganarse, y no se puede ganar de otra forma que no sea ofreciéndola y demostrándola primero. Tan sencillo y al tiempo tan complicado.

En los modelos de negocio tradicionales (que siguen siendo los hoy vigentes, salvo muy contadas excepciones), quien espera la confianza y fidelidad de sus clientes les exige primero una serie de condiciones. A cambio pedimos que antes nos compren, o que se suscriban, o que nos den sus datos. El cliente paga primero y confía después. Y así han funcionado las cosas durante tanto tiempo que no parece lógico plantearse que otro escenario sea posible.

Otro escenario es posible. Otro modelo de negocio es posible. Otra cadena de valor, o cadena de confianza, es posible. Lo es querámoslo o no.
Hablábamos hace muy poco de clientes confianza y contenidos en la web 2.0, hablábamos de los blogs, las redes sociales, las comunidades circulares y el comportamiento del consumidor. Las cosas están cambiando. Podemos ser proactivos o reactivos, pero las cosas cambiarán igual, la diferencia estará en las consecuencias.

A finales de septiembre de 2007 alguien se atrevió a dar un paso decisivo en esta Cadena de la Confianza. Alguien que tenía algo que vender lo puso a la venta sin precio predeterminado. No era una promo, no era un reclamo, no era publicidad engañosa. No había trampa ni cartón en la propuesta. Y ese alguien no era un alguien cualquiera en su sector. No era un recién llegado sin nada que perder, ni un pequeñito con poco que arriesgar. Se trata de un sector de volumen de negocio multimillonario: la música. Se trata de uno de los grandes de la música actual: Radiohead. Con el lanzamiento de su álbum In Rainbows, Radiohead dijo: Pay what you want. Desde la Web de Radiohead se podía descargar el disco dejando al libre albedrío del comprador el precio a pagar, y perfectamente ese precio podía ser “0”.

Las descargas fueron multitudinarias y, eso es lo mejor de todo, el precio medio de lo que los navegantes decidieron pagar por la descarga del disco fueron unos 10 dólares. Hubo gente que no pago nada (muy poca), y los demás decidieron pagar lo que estimaron que el producto valía, o lo que podían permitirse. La iniciativa de Radiohead es pionera, atrevida, y no es la única. En el sector de la restauración hay algunos casos similares. El restaurante Der Wiener Deewan, en Viena, ofrece varios menús diarios en los cuales el precio de la bebida es fijo, pero por la comida el cliente puede pagar lo que estime que vale el menú.

En Melbourne, el restaurante Lentil As Anything también ofrece esa posibilidad, lo mismo que el One World Café de Salt Lake City o el Same Café de Denver; éste último, además, deja elegir el tamaño de las porciones que desea consumir. Alguno de estos restaurantes, es el caso del Lentil As Anything australiano, tiene una clara vocación altruista y explica que con esta iniciativa, los clientes que deciden pagar más hacen posible que puedan comer quienes no pueden permitírselo. En cualquier caso, ninguno de ellos ha cerrado sus puertas porque el negocio se haya ido a pique debido a que los clientes comen y no pagan, o pagan tan poco que no pueden cubrir gastos y subsistir. Eso no ha sucedido.

Siguiendo la estela de Radiohead, Last fm, que fue comprado el año pasado por CBS, ha anunciado en EE.UU. y UK que permite, desde finales de enero, escuchar hasta tres veces una canción gratis a los usuarios. Así podrá valorar si realmente le gusta y quiere comprarla. Es una buena noticia. Las grandes compañías ya toman en consideración que muchos problemas de la industria se solucionan confiando en los usuarios, no persiguiéndoles.

Radiohead lentil as anything last fm

Con todo esto, nosotros tan solo pretendemos reflexionar de forma crítica sobre los axiomas de los Modelos de Negocio, sobre cómo están cambiando esos modelos. Hablamos de Mercados de oferta, de Mercados de demanda, de políticas de precios orientadas a Mercado, de políticas de precios orientadas a costes, hablamos, en definitiva, de cómo se construye ese concepto abstracto al que llamamos precio. Un precio que se tangibiliza en la contraprestación, mesurable en moneda de curso legal, que alguien debe abonar para tener acceso al consumo de un producto o al uso de un servicio. Los precios tienen una incidencia crucial en los Planes de Negocio y las Cuentas de Resultados, se traducen, en la casilla final, en beneficios o pérdidas. Los precios son el termómetro que nos sirve para saber cómo percibe el consumidor la relación entre lo que tiene que dar y lo que va a obtener a cambio.

La reflexión sobre el precio, el servicio, la confianza, en definitiva, sobre la aportación de valor, nos lleva a plantear el papel que las empresas, cada una según las dinámicas y modelos de su sector, juegan en la cadena de valor que va desde la producción básica hasta la entrega al consumidor del producto o servicio elaborado. Hasta ahora el consumidor, el cliente final, paga por todo. En cada eslabón de la cadena el precio final aumenta, pero el valor no lo hace necesariamente.

Distribuidores, intermediarios, aglutinadores, facilitadotes… cómo quedan esos roles cuando alguien se decide a romper la norma, aplicar transparencia, dar voz y voto al cliente final poniendo en sus manos la valoración de aquello que va a recibir.
Podríamos resumirlo diciendo: si vienes a aportarme algo, dime lo que me aportas y yo lo valoraré, si me interesa puedes quedarte en la cadena, si no, no hay sitio para ti.


La confianza se gana abriendo puertas y ventanas, no se gana escondiendo metodologías crípticas en cajas negras que no se pueden abrir. La confianza no se gana con discursos que impiden ver lo que hay detrás y que, muchas veces, lo que de verdad contienen es la pura intermediación añadiendo márgenes artificiales sobre el trabajo de otros. El cliente valora el trabajo, pero lo que quiere es conocerlo de primera mano.


El cliente sabe apreciar la calidad y el beneficio. Al fin y al cabo, todos somos clientes y ninguno de nosotros quiere pagar más sin saber por qué y sin saber a quién.