Comité de Crisis para salvar la empresa… es necesario?

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Este es un fenómeno digno de un estudio monográfico. Un Comité de Crisis es un grupo de personas designado por un Director General, un Consejero Delegado, un Presidente o cualquiera que sea la denominación de las más altas jerarquías de la empresa. Tiene como misión recabar toda la información posible sobre todos los procesos y actividades de la compañía para organizar, reorganizar, diseñar, rediseñar y ejecutar acciones encaminadas a salir de la crisis.

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Seguramente son los comités donde la presión es mayor y la sensación de que hay una espada de Damocles pendiendo sobre las cabezas es más evidente. Eso significa que es un comité formado por super mujeres y super hombres, personas con capacidades extraordinarias que están por encima del bien y del mal y que, además de ante quien les ha designado, solamente responden ante Dios y ante la Historia. Formar parte de un comité de crisis es, probablemente, la más alta tarea a la que puede estar llamado un ejecutivo o un directivo de una corporación. Es el summum.

Así, pues, ¿un Comité de Crisis es la salvación o la certificación del desastre?

Cuando reina la inestabilidad y la incertidumbre, todo hecho tiene una doble lectura que hace complejo determinar si se trata de algo positivo o negativo. Lo aconsejable en estos casos es retroceder hasta el referente estable más próximo en el tiempo y analizar, en aquella situación y con aquellas perspectivas, cuál sería nuestra lectura de los acontecimientos. En cualquier caso, esta ambivalencia hace que decidir sea más lento.

gollum-n-the-ringSi es difícil calibrar las causas que nos ponen en la tesitura de tomar una decisión, y es igualmente difícil evaluar las consecuencias que se van a derivar de esa decisión, entonces nos lo pensamos unas cuantas veces antes de decidir. Y también nos pensamos varias veces si realmente somos nosotros a quién corresponde decidir sobre ese tema.

Tener información, recabar datos, acumular recortes de prensa, llenar archivos con cifras, tablas e informes, exigir reportes casi en tiempo real… y todo eso por si alguien plantea tal pregunta, por si pide tal justificación, por si hay que tener una coartada, una excusa o un argumento que respalde el haber tomado o no haber tomado una decisión. Este síndrome, con tendencia a la patología, podría tipificarse como porsimanía.

Porsimanía: Acumular demasiada información (por si acaso) significa vaciarla de todo sentido, porque su cantidad hace imposible su análisis y, por tanto, es utilizada básicamente como escudo defensivo, no como herramienta operativa.

La acumulación de información es una de las tareas básicas de un Comité de Crisis.

Por otro lado, los lazos que se crean entre los miembros de un Comité de Crisis son solamente comparables, en grado superlativo, a los que se establecen entre los asiduos a la zona de fumadores o la máquina de café. Son personas que quizá nunca han trabajado juntas, que han construido entre ellos una fuerte competencia profesional y, a menudo, una profunda antipatía personal. Un equipo salvador que en reuniones ordinarias se clavaría puñales por la espalda, es ahora la última esperanza para todos.

Quizá pequemos de escépticos, pero nos asalta un desagradable desasosiego cuando pensamos que pilotos, mecánicos, comandantes y sobrecargos del avión donde viajamos son  personas que, en una carrera de carts, harían lo posible por sacar al otro de la pista.

La existencia de un comité de crisis es una señal que indica que la crisis se prolongará. ¿Por qué? Porque entrar en uno de estos comités significa poder… y el poder seduce.

joker1La estrategia de jugar sobre seguro.

Como la toma de decisiones es mucho más comprometida que cuando la situación que se vive es de normalidad, la tendencia es tomar decisiones en las que sea difícil equivocarse. Así, nos encontramos a personas con elevados niveles de responsabilidad decidiendo sobre cuestiones que habitualmente se dirimen tres o cuatro escalafones más abajo en el organigrama.

Un ejemplo:es complejo decidir sobre la conveniencia de hacer un outsourging total o parcial del call center (que tiene un coste fijo muy elevado si es interno) o pronunciarse sobre la reorientación que debería llevarse a cabo del Plan de Marketing (porque las circunstancias han cambiado y las famosas cuatro “p” del marketing mix deberían adecuarse a nuevos parámetros).

Ante esta complejidad, que ya sabemos que trae consigo procesos de decisión dilatados, reuniones, cafés, cigarrillos y comités de crisis, el Director del Servicio de Atención al Cliente estudia de arriba abajo varios catálogos para decidir qué nuevo modelo de “manos libres” se compra a una teleoperadora recién incorporada, y el Director de Marketing se toma dos días de profunda reflexión para aprobar el arte final de un adhesivo promocional que se repartirá a los alumnos de un colegio que vendrán a visitar las instalaciones de la empresa.

Observe a su alrededor y podrá vislumbrar un sinfín de estos ejemplos. ¿Qué significa esto? Que para tratar de no cometer errores y que no se diga que alguien no está trabajando para remontar una situación problemática, se va despojando de contenido laboral a personas con niveles inferiores de responsabilidad. Con eso, tenemos profesionales a los que sus superiores les quitan el trabajo, y superiores que delegan hacia arriba o posponen en el tiempo decisiones que les corresponden.

En el caso de que la inestabilidad se agudice o la crisis adquiera tintes más dramáticos, llegan entonces las decisiones drásticas y los recortes traumáticos que atacan directamente a un buen número de profesionales cuya productividad y aportación a la compañía se ha visto anulada porque, desde arriba, le han absorbido las funciones que daban sentido a su puesto.

La pregunta que nos asalta en tales circunstancias es: si un directivo está haciendo lo que podría hacer un junior o un assistant… ¿quién está dirigiendo entonces?

Nos encantaría tener la mágica receta de cómo hay que hacer las cosas y organizar equipos y empresas para que la crisis no se lleve por delante el buen hacer y la ilusión de tantas organizaciones. No la tenemos. El tratado definitivo sobre lo que hay que hacer en estos tiempos no existe. Se escribirá, se publicará y se convertirá en un best seller cuando la crisis ya haya pasado, para entonces tendremos la receta perfecta de lo que hay que hacer cuando la situación se repita... lo malo es que las situaciones nunca se repiten. Siempre hay algo diferente, entorno, circunstancias o personas, y la misma fórmula no sirve dos veces para resolver el mismo problema.

Lo que sí tenemos es un consejo que tiene, como todos los consejos, la validez que ustedes quieran darle: evite los Comités de Crisis. No desperdicie a sus mejores profesionales encomendándoles una labor que no tiene sentido ni para ellos ni para la empresa.

Procure tener Comités de Sentido Común. Son mucho más difíciles de organizar y su definición y descripción de procesos no salen en los manuales, las personas que los componen no se eligen ni por cargo, ni por responsabilidad departamental ni por antiguedad en la compañía; quienes formen parte de ellos son quienes de verdad entienden qué sucede y son capaces de cuestionarse lo que sea necesario para un encontrar un camino nuevo que pueda llevar a la organización a un nuevo destino. Será por eso que son los verdaderamente útiles.

2 pensamientos en “Comité de Crisis para salvar la empresa… es necesario?

  1. Felicidades por el post!

    Creo haber vivido de cerca alguno de estos comités de crisis, y doy fe de la poca utilidad y la repercusión en forma de pirámide invertida que provocan para la organización.

    Me ha gustado mucho cómo se ponen en evidencia las emociones que se mueven para quiénes están implicados: miedo y seducción por el poder, dos grandes motores de muchas conductas.

    Adopto el palabro “porsimanía”. Yo le añadiría otra acepción, a saber, el escudo defensivo basado en no afrontar las cuestiones relevantes, aunque sabiendo cuáles son, hacer como que se analizan, y colocarlas en el anexo a la presentación de turno, no vaya a ser que alguien se atreva a hablar de lo importante y quede como que no lo hemos pensado, pero no vaya a ser tampoco que nos atrevamos a afrontarlo directamente en el núcleo de nuestro argumento, no sea que nos tachen de temerarios.

  2. Se te olvida mencionar la capacidad de visualización, que es en resumen un talento necesario para directivos la cual mezclada con la solercia, permiten conducir crisis eventuales.

    Es cierto la reunionititis y el juego del yoyo, yo soy, yo creo, yo hago, yo vi, yo dije ….. (para arriba y para abajo) son síntomas graves de personalidad y ego, muchas veces molestan pero es trabajo de un buen líder (formal o informal). Hay que desencubrirlas y asumirlas como parte del todo evitando sus estados agudos. Son eruptos humanos. Hay quienes por educacion no eruptan en publico o lo hacen concientes y con cuidado.

    Como estratega siempre recomiendo la visualización y la acción inmediata cuando se ve venir, cuando se siente o se tiene crisis. En esos momentos hay que ver las organizaciones y los problemas como un paciente ante un buen medico, repito ante un buen SANADOR O MEDICO. Aplicar acciones inmediatas para que no crezca el problema y visualizar el rescate de lo perdido y la prevención para que no suceda mas.

    Es muy cierto que con frecuencia aparecen las soluciones después y por eso la estrategia debe incluir formulaciones alternativas, ademas las crisis suceden porque no hay acciones inmediatas sobre problemas evidentes, lo otro se llama sorpresa sobre lo cual se debe ser adivino o perfecto. La actual crisis se veía venir y es función de la gerencia el estudio diario y la evaluación y proyección semanal , pero si el oficio al volverse rutina encubre las responsabilidades de la necesaria creatividad, todo fácilmente se cae.

    Son Opiniones

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