Comité de Crisis para salvar la empresa… es necesario?

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Este es un fenómeno digno de un estudio monográfico. Un Comité de Crisis es un grupo de personas designado por un Director General, un Consejero Delegado, un Presidente o cualquiera que sea la denominación de las más altas jerarquías de la empresa. Tiene como misión recabar toda la información posible sobre todos los procesos y actividades de la compañía para organizar, reorganizar, diseñar, rediseñar y ejecutar acciones encaminadas a salir de la crisis.

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Seguramente son los comités donde la presión es mayor y la sensación de que hay una espada de Damocles pendiendo sobre las cabezas es más evidente. Eso significa que es un comité formado por super mujeres y super hombres, personas con capacidades extraordinarias que están por encima del bien y del mal y que, además de ante quien les ha designado, solamente responden ante Dios y ante la Historia. Formar parte de un comité de crisis es, probablemente, la más alta tarea a la que puede estar llamado un ejecutivo o un directivo de una corporación. Es el summum.

Así, pues, ¿un Comité de Crisis es la salvación o la certificación del desastre?

Cuando reina la inestabilidad y la incertidumbre, todo hecho tiene una doble lectura que hace complejo determinar si se trata de algo positivo o negativo. Lo aconsejable en estos casos es retroceder hasta el referente estable más próximo en el tiempo y analizar, en aquella situación y con aquellas perspectivas, cuál sería nuestra lectura de los acontecimientos. En cualquier caso, esta ambivalencia hace que decidir sea más lento.

gollum-n-the-ringSi es difícil calibrar las causas que nos ponen en la tesitura de tomar una decisión, y es igualmente difícil evaluar las consecuencias que se van a derivar de esa decisión, entonces nos lo pensamos unas cuantas veces antes de decidir. Y también nos pensamos varias veces si realmente somos nosotros a quién corresponde decidir sobre ese tema.

Tener información, recabar datos, acumular recortes de prensa, llenar archivos con cifras, tablas e informes, exigir reportes casi en tiempo real… y todo eso por si alguien plantea tal pregunta, por si pide tal justificación, por si hay que tener una coartada, una excusa o un argumento que respalde el haber tomado o no haber tomado una decisión. Este síndrome, con tendencia a la patología, podría tipificarse como porsimanía.

Porsimanía: Acumular demasiada información (por si acaso) significa vaciarla de todo sentido, porque su cantidad hace imposible su análisis y, por tanto, es utilizada básicamente como escudo defensivo, no como herramienta operativa.

La acumulación de información es una de las tareas básicas de un Comité de Crisis.

Por otro lado, los lazos que se crean entre los miembros de un Comité de Crisis son solamente comparables, en grado superlativo, a los que se establecen entre los asiduos a la zona de fumadores o la máquina de café. Son personas que quizá nunca han trabajado juntas, que han construido entre ellos una fuerte competencia profesional y, a menudo, una profunda antipatía personal. Un equipo salvador que en reuniones ordinarias se clavaría puñales por la espalda, es ahora la última esperanza para todos.

Quizá pequemos de escépticos, pero nos asalta un desagradable desasosiego cuando pensamos que pilotos, mecánicos, comandantes y sobrecargos del avión donde viajamos son  personas que, en una carrera de carts, harían lo posible por sacar al otro de la pista.

La existencia de un comité de crisis es una señal que indica que la crisis se prolongará. ¿Por qué? Porque entrar en uno de estos comités significa poder… y el poder seduce.

joker1La estrategia de jugar sobre seguro.

Como la toma de decisiones es mucho más comprometida que cuando la situación que se vive es de normalidad, la tendencia es tomar decisiones en las que sea difícil equivocarse. Así, nos encontramos a personas con elevados niveles de responsabilidad decidiendo sobre cuestiones que habitualmente se dirimen tres o cuatro escalafones más abajo en el organigrama.

Un ejemplo:es complejo decidir sobre la conveniencia de hacer un outsourging total o parcial del call center (que tiene un coste fijo muy elevado si es interno) o pronunciarse sobre la reorientación que debería llevarse a cabo del Plan de Marketing (porque las circunstancias han cambiado y las famosas cuatro “p” del marketing mix deberían adecuarse a nuevos parámetros).

Ante esta complejidad, que ya sabemos que trae consigo procesos de decisión dilatados, reuniones, cafés, cigarrillos y comités de crisis, el Director del Servicio de Atención al Cliente estudia de arriba abajo varios catálogos para decidir qué nuevo modelo de “manos libres” se compra a una teleoperadora recién incorporada, y el Director de Marketing se toma dos días de profunda reflexión para aprobar el arte final de un adhesivo promocional que se repartirá a los alumnos de un colegio que vendrán a visitar las instalaciones de la empresa.

Observe a su alrededor y podrá vislumbrar un sinfín de estos ejemplos. ¿Qué significa esto? Que para tratar de no cometer errores y que no se diga que alguien no está trabajando para remontar una situación problemática, se va despojando de contenido laboral a personas con niveles inferiores de responsabilidad. Con eso, tenemos profesionales a los que sus superiores les quitan el trabajo, y superiores que delegan hacia arriba o posponen en el tiempo decisiones que les corresponden.

En el caso de que la inestabilidad se agudice o la crisis adquiera tintes más dramáticos, llegan entonces las decisiones drásticas y los recortes traumáticos que atacan directamente a un buen número de profesionales cuya productividad y aportación a la compañía se ha visto anulada porque, desde arriba, le han absorbido las funciones que daban sentido a su puesto.

La pregunta que nos asalta en tales circunstancias es: si un directivo está haciendo lo que podría hacer un junior o un assistant… ¿quién está dirigiendo entonces?

Nos encantaría tener la mágica receta de cómo hay que hacer las cosas y organizar equipos y empresas para que la crisis no se lleve por delante el buen hacer y la ilusión de tantas organizaciones. No la tenemos. El tratado definitivo sobre lo que hay que hacer en estos tiempos no existe. Se escribirá, se publicará y se convertirá en un best seller cuando la crisis ya haya pasado, para entonces tendremos la receta perfecta de lo que hay que hacer cuando la situación se repita... lo malo es que las situaciones nunca se repiten. Siempre hay algo diferente, entorno, circunstancias o personas, y la misma fórmula no sirve dos veces para resolver el mismo problema.

Lo que sí tenemos es un consejo que tiene, como todos los consejos, la validez que ustedes quieran darle: evite los Comités de Crisis. No desperdicie a sus mejores profesionales encomendándoles una labor que no tiene sentido ni para ellos ni para la empresa.

Procure tener Comités de Sentido Común. Son mucho más difíciles de organizar y su definición y descripción de procesos no salen en los manuales, las personas que los componen no se eligen ni por cargo, ni por responsabilidad departamental ni por antiguedad en la compañía; quienes formen parte de ellos son quienes de verdad entienden qué sucede y son capaces de cuestionarse lo que sea necesario para un encontrar un camino nuevo que pueda llevar a la organización a un nuevo destino. Será por eso que son los verdaderamente útiles.

Decidir no es fácil… pero te ha tocado a tí

A lo largo de un solo día en una organización se toman multitud de decisiones. Si nos paramos a pensar en ello nos sorprenderá la ligereza con que se deciden ciertas cosas y la parálisis absoluta que sobreviene antes de decidir otras. Cuando nos enfrentamos a cualquier decisión hay una multitud de factores que influyen en nosotros y que es necesario tener en cuenta para que nuestro equilibrio personal y profesional no se quiebre.

Como dijo el filósofo “el sentido común parece ser el bien mejor repartido, pues todo el mundo dice poseerlo en abundancia”. Pero también dice el dicho que “el sentido común es el menos común de los sentidos”.

No hay duda de que el sentido común es un ingrediente básico en la toma de decisiones. Lo que sucede es que ni el sentido común es la varita mágica para tomar decisiones correctas. El sentido común es útil y es necesario, pero hay una dosis elevada de conocimiento específico que determina qué sentido común es el que se necesita en qué situaciones y en qué momento. Si tomamos, por ejemplo, un problema de ingeniería en cuya solución aplicamos sentido común, es lógico pensar que ese sentido común está impregnado de un profundo conocimiento en la materia sobre la cual hay que decidir. La temeridad de creerse en disposición de decidir sobre cualquier materia por el autoconvencimiento de que se posee un extraordinario sentido común es una trampa peligrosa.

¿A dónde nos lleva esto? A pensar que el sentido común tiene grados de especialización y parcelas de aplicación y que a la hora de rodearse de un buen equipo profesional la mejor combinación es la que forman el sentido común y el talento.

Esa combinación especial de sentido común y talento puede constituir lo que llamamos conocimiento y se ha ido convirtiendo en el verdadero valor, en el más importante activo, con que cuentan las organizaciones hoy en día.

No es casualidad que ante la inestabilidad que preside esta época, el conocimiento cotice al alza en el mercado empresarial y que, después de muchos años de hablar de Recursos Humanos, se esté inclinando por fin la balanza más hacia los humanos que hacia los recursos. Angel Arbonies decía que la verdadera gestión del conocimiento se consigue cuando empieza a tratarse a las personas como un fin, no como un recurso. Y ese cambio de planteamiento, cargado de sentido común, ha llevado a las corporaciones empresariales a mirar a sus profesionales tratando de descubrir cuáles son sus talentos y en qué condiciones pueden ser más valiosos para la compañía.

Son muchas las compañías que han detectado que es el talento de su equipo humano el verdadero factor diferencial que puede situarles por encima de sus competidores. Y esa “revelación” ha desencadenado programas y estrategias destinadas a cuidar y fidelizar el talento, porque un buen profesional que no está a gusto en una organización es potencial objetivo de un competidor.
Las técnicas de CRM (Customer Relationship Management) para la gestión y fidelización de clientes, se orientan hacia la propia estructura humana de las empresas para gestionar y fidelizar los talentos internos. Es el TRM (Talent Relationship Management), término acuñado por la prestigiosa empresa de headhunting Nicholson International que, en un análisis llevado a cabo entre numerosas empresas de los cinco continentes, ha elaborado una lista con los factores a los que los talentos de una empresa son más sensibles:

  1. calidad de los superiores
  2. buena organización
  3. posibles fusiones y alianzas
  4. nivel de cumplimiento de sus expectativas
  5. factores individuales de motivación

No hay Plan de Negocio que aguante, ni estrategia que se sostenga, ni objetivo que se cumpla si las personas involucradas en su dinámica no creen o no se sienten motivadas para dar lo mejor de sí en el proyecto en el cual participan. No es suficiente que los profesionales estén bien remunerados, es necesario que el talento consolide una vinculación emocional con la empresa.

En el momento de publicar este artículo el verano climatológico entre en su recta final, lo cual quiere decir que ya es otoño en el mundo de los negocios. El otoño trae el Business Plan, su Majestad Serenísima el Plan de Negocio. Lo cual no quiere decir que hasta ahora estuviese ausente de nuestra vida, pero la revisión del Plan de Negocio de otoño es crucial porque ya no queda mucho tiempo ni oportunidades para poner en marcha acciones que hagan variar los números de forma considerable. Es por este motivo que el otoño es la estación de la caída de la hojas… de cálculo.

El otoño es también tiempo de golpes de efecto, maniobras sorpresa y anuncios inesperados para agitar los mercados, las Bolsas, los accionistas, los lectores de los diarios económicos y los propios empleados.

Algunas de las grandes operaciones empresariales (fusiones, adquisiciones, alianzas estratégicas…) se han gestado al amparo del verano para ser el centro de atención en otoño. Se buscan revulsivos y estrategias que aumentan o devuelvan la confianza perdida. Es el tiempo de la cosecha. Por poner solamente un ejemplo lo suficientemente representativo de las novedades de otoño, Google acaba de lanzar, el 2 de septiembre, su navegador Google Chrome, lo cual podemos considerar un golpe de efecto en toda regla.

Hay muchas, muchísimas decisiones importantes metidas en un Plan de Negocio, pero lo verdaderamente importante en la hoja de cálculo que aloja nuestro Plan de Negocio no son las fórmulas ni los números en sí mismos como valores absolutos. Los números no son democráticos, ni son todos iguales, ni tienen el mismo valor, ni siquiera el hecho de que unos sean mayores que otros les otorga a aquellos más trascendencia que a éstos. El Business Plan es un ejercicio de planificación y ponderación, tanto en los principios, como en el desarrollo, como en las conclusiones explícitas e implícitas que se pueden extraer de él. En este documento, al igual que en cualquier documento estratégico de una corporación no solamente hay que saber escribir, también hay que saber leer y, por lo tanto, como al elaborar cualquier tipo de documento, hay que pensar en el lector, es decir, hay que pensar en el mercado, hay que pensar en el cliente.

Puesto que de este Plan Maestro derivarán todos los demás, los cinco sentidos son pocos para aplicarnos en su elaboración y, como en todas las decisiones que se toman, más cuanto más trascendentes resultan, el sentido que más y mejor debemos aplicar es el sentido común. Análisis – Diagnóstico – Objetivo – Estrategia – Plan de Acción – Presupuesto, esa es la cadencia lógica que nos lleva a la construcción del Plan de Negocio.

Empezar un Business Plan poniendo números en las casillas o elaborando fórmulas para llegar a un resultado predeterminado, sería como coger ladrillos de una pila y comenzar a aplicarles yeso y pintura para volver a dejarlos en la pila, luego construir los cimientos de la casa, erigir la estructura básica de columnas y forjados, colocar los muebles y, al final, tomar de nuevo los ladrillos previamente pintados y hacerlos encajar en el conjunto repasando por último las juntas para disimular los huecos y dar apariencia de unidad al resultado final. Con ese método el resultado final no es una casa, es un decorado frágil y provisional que no aguantará ni la primera ventisca, un decorado en el que no se puede vivir.

En una compañía grande (aunque esto no es condición necesaria), un Plan de Negocio puede ser también el campo de batalla donde se dirimen diferencias de intereses, luchas de poder y ambiciones personales. El Business Plan, en definitiva, puede ser un sueño o una pesadilla y, en cualquiera de los dos casos, su elaboración acostumbra a ir acompañada de unas cuantas noches durmiendo poco y mal.

Accionistas, directivos, consejeros, empleados, competidores, clientes… todos deben ser tenidos en cuenta, encajados en los conceptos pertinentes y adecuadamente valorados y ponderados para que el resultado final sea algo VIVO.

El Plan de Negocio, al igual que el organigrama de una compañía, es dinámico, no estático. Un Business Plan con voluntad de inamovible es un Business Plan muerto y, por tanto, representa una compañía muerta.

Las jornadas de otoño vuelven a ser largas y oscuras. Los días son más cortos y la sensación de nocturnidad viene potenciada por el cambio horario que tiene lugar hacia finales de octubre en la gran mayoría de países occidentales. Se hace de noche antes y la sensación de llegar a la oficina de noche y salir de ella también de noche irá haciéndose cada día más generalizada.

El otoño es una estación de colores apagados que, a medida que avanza el calendario, están siempre bañados por la fría iluminación de nuestra lámpara de sobremesa. Ahora bien, por muy difícil que se presente el panorama, por muy complicadas que sean las decisiones a tomar, no olviden que el mundo, en todo su esplendor, sigue estando ahí fuera.