Crisis, negocios y deuda.

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Vivimos la era de lo intangible. Tanto que la crisis que ahora estamos viviendo deriva de algo igualmente intangible. Resulta curiosos cómo han cambiado las cosas. Cuando pensamos en lo que ha sucedido (y sucede) en EE.UU. con las tristemente famosas hipotecas basura (subprime), llegamos a la conclusión de que la gigantesca burbuja que se ha foramdo en los útlimos años y que ha provocado la situación actual tiene uno de sus epicentros en el valor que el sistema financiero le ha concedido a algo absolutamente intangible: la deuda.

Hemos pasado del valor de lo que se tiene al valor de lo que no se tiene. En realidad, una hipoteca no es más que la deuda de alguien, una deuda asumida para adquirir un inmueble. Una deuda significa que alguien debe retornar un dinero que otro alguien le ha prestado, para esa devolución dispone de tiempo, mucho tiempo incluso, a condición de que lo que acabará devolviendo es bastante más de lo que le fue prestado. Por tanto, quien se hipotecó, o sea, el deudor, pasa a ser un cliente a largo plazo de quien le prestó el dinero.

Podríamos decir, en cierto modo, que no es la deuda donde reside el valor, sino en el cliente. Pero en este caso eso sería un gran eufemismo porque este cliente (que somos la gran mayoría de nosotros porque quien más quien menos convive con una hipoteca) está sometido a un plan de fidelización forzoso que, si hubiera podido, no habría elegido. El vínculo que une al cliente con su proveedor de financiación es por un lado la necesidad y por otro la falta de alternativa, de manera que, aunque no suene bien, el verdadero valor se le otorga a la deuda, no al cliente.

Parece que dejó de ser cierto el dicho popular “tanto tienes, tanto vales” y pasó a ser ley el “tanto debes, tanto vales”. Eso hace funcionar el sitema financiero y la estructura empresarial en un entorno tremendamente inestable, y la inestabilidad llega un momento que hace tambalear las estrucutras hasta el punto crítico de vencer las resistencias y hacer que todo se desplome. Demasiada tensión provoca un crack. Pura física. Pura lógica. Sentido común… ya saben, el menos común de los sentidos.

Pero, por mucho que esta crisis derive de algo tan intangible como la deuda, sus consecuencias sí que son tangibles. Negocios que caen, empresas que cierran, personas que pierden su empleo, patrimonio que se pierde. Todo eso y mucho más son los resultados que vemos y tocamos cada día. Además, las Bolsas de todo el mundo se han vuelto esquizofrénicas y las caídas, ligeras recuperaciones, nuevos desplones y futuro incierto son pan nuestro de cada día ¿Se ha perdido la dignidad a la hora de hacer negocios?, a los grandes negocios nos referimos ¿Se ha tornado todo tan especulativo que la ambición pasa por encima de todo lo demás? ¿Hemos perdido el sentido ético a la hora de hacer negocios? Queremos confiar en que no, pero la realidad demuestra que algo de todo eso se ha ido olvidando.

Negocios, crisis, dinero. Cada cual más virtual que el anterior ¿Será que la economía y los sitemas financieros no soportan tanta virtualidad? Tanta virtualidad y tantos supuestos no cumplidos: préstamos hecho para generar deuda avalada por unas propiedades que, se suponía, nunca iban a perder valor con lo cual si el dedudor no podía pagar, el acreedor se quedaba un inmueble que valía más dinero que cuando fue comprado y así el prestamista siempre gana… y resulta que no. Resulta que se han construido tantas casa que no hay gente suficiente para habitarlas porque, al fin y al cabo, tampoco nos compramos una casa nueva cada año y no hay necesidad ni dinero para afrontar un coste tan elevado. Por lo tanto llega un momento en que el constructor no tiene más dinero para seguir construyendo, el banco no tiene más dinero para seguir prestando y el deudor no tiene más dinero para seguir pagando, y llega el Crack. El sistema cede. Demasiada tensión. Demasiados supuesto no cumplidos.

Todo excesivamente virtual en el sentido negativo de la palabra. Virtual porque todo este funcionamiento del sistema se ha basado en supuestos que nadie con dos dedos de frente se hubiese creído. Y resulta que nos lo hemos creído todos. O todos lo hemos asumido y hemos participado. O la mayoría de Bancos, entidades financieras y grupos aseguradores en todo el muyndo lo han hecho, que viene a ser lo mismo.

Ah, entonces ¿sobrevivirá algo o alguien a la crisis? Por supuesto. Claro que sí. Muchos sobrevivirán, habrán aprendido, habrán sido ágiles, inteligentes y cautos. Muchos habran, habremos aprendido. Y saldremos adelante.

  • Las empresas de éxito tras una época de crisis, o bien son empresas que vienen del periodo anterior y han soportado bien el cambio adaptándose al nuevo ecosistema, o bien son empresas de nueva creación pero cuyo talento viene de la experiencia acumulada y observada en las empresas de la época anterior.
  • Las empresas que lideran tras una época de cambio son las que han aprendido de la crisis, no las que reniegan de viejos esquemas entendiendo que solo conducen al fracaso.
  • Las empresas que se fortalecen después del caos son las que siguen atentamente el mercado y entienden que las personas no cambiamos de la noche a la mañana de forma radical. No hay transformación social o económica que sea tan fulminante, todo requiere un tiempo de adaptación. Las empresas que ofrecen buenos resultados en entornos inestables son las que no cometen el error de pensar que un mercado es amplio o está maduro cuando no es ninguna de las dos cosas. Son las que no hacen apuestas imposibles ni se creen supuestos infundados.
  • Las empresas con crecimientos meteóricos tienen enorme predisposición a los descensos igualmente meteóricos, y tanto una cosa como la otra ocasionan traumas enormes.

Estamos en la Era 2.0, es cierto, también los negocios evolucionan hacia ese 2.0, cierto. Pero eso no quiere decir que todo se transforme en humo, ni que los sistemas productivos dejen de ser necesarios, ni que los sectores económicos primario y secundario queden obsoletos e inservibles y que el futuro esté sólo en el terciario, en los servicios, y aún más allá, en los contenidos, en el conocimiento puro, en el éter virtual. No.

Detrás de todo negocio y de toda expectativa debe haber una realidad. Si ofrece un producto debe poder fabricarlo, servirlo, mantenerlo y reponerlo. Si ofrece un servicio debe ofrecer garantías, atención y solución de problemas. Si tiene un negocio, debe responder de lo que ofrece su negocio. Las promesas sobre promesas siguen siendo humo virtual, o sea, nada. La nada no genera riqueza, no alimenta la economía, no nos permite pagar la hipoteca y no es suficiente para pagar la compra en el supermercado.

Y, para terminar, claro, todo esto es tan solo un tema de dinero. El dinero, que es mucho más virtual aún que los negocios 2.0 y que la crisis 3.0. El dinero es un concepto, una metáfora, una ilusión que hemos plasmado en papel y en tarjetas de plástico para que nos parezca real. Pero no lo es. José Antonio Marina publicaba hace muy poco un artículo muy interesante en el diario español La Vanguardia hablando sobre la absoluta virtualidad del dinero, y en sus múltiples conferencias y artículos ha hablado muchas veces de la   falta de inteligencia empresarial que aqueja a muchas compañías en el tejido económico español.

Podríamos extendernos sobre esta tema hasta caer exhaustos. No lo vamos a hacer. Tan sólo, para terminar, una reflexión sencilla: si todos ofrecemos humo, si todos vendemos humo, habrá que hacer una hoguera muy grande para generar tanto humo, y acabaremos quemándonos.

Este es un video muy interesante e ilustrativo, dura alrededor de 10 minutos. De hecho es un extracto del original (que dura 47 minutos) “El dinero es deuda” y que les invitamos a ver, si tienen un poco más de tiempo, merece la pena.

Hacer negocios en tiempos de crisis

Hacer negocios va unido a planificar y tomar decisiones. Pero vaya por delante que la planificación no se considera una ciencia adivinatoria, ni un acto de prestidigitación, sino uno de los principales apoyos que tiene una compañía para navegar mejor en un entorno inestable.

Hay muchas empresas con áreas y departamentos de planificación, pero aquí estamos hablando de una planificación mucho más personal, aquella que todos podemos hacer para ganar eficiencia en el trabajo y tratar de no ser desbordados por las cambiantes condiciones que nos rodean dentro y fuera de la empresa. Entenderemos también la Planificación como el ejercicio constante de construir relaciones interactivas entre nuestra actividad profesional y el medio que nos rodea.

Es muy diferente hacer negocios en entornos estables o en entornos inestables.

Entorno estable:

Los mercados están maduros, el panorama socioeconómico es continuista y los cambios tecnológicos que nos afectan han sido ya asimilados o se asimilan con facilidad sin producir grandes impactos en la vida social. Los negocios fluyen, los que funcionan lo hacen sin excesivos sobresaltos, y los que no funcionan fracasan por los motivos típicos y conocidos.

La planificación se entiende como el diseño de acciones destinadas a organizar recursos y esfuerzos para conseguir unos resultados determinados en una escala de tiempo divida en “x” fases. Las fases son consecutivas en el tiempo y se dividen en 3 grandes grupos: corto, medio y largo plazo. A partir de la planificación establecida, el trabajo colectivo se organiza para adecuarse a ella y conseguir los resultados esperados.

Las condiciones internas y externas están sometidas a pocas alteraciones o, en su defecto, a alteraciones fácilmente previsibles y, por lo tanto, el ejercicio de proyectar resultados permite asumir un nivel razonable de seguridad en los planteamientos de medio y largo plazo.

Entorno inestable:

Los mercados son muy incipientes o ni siquiera existen como tales (no hay masa crítica, no hay hábito de uso, no existe la necesidad, hay poderosas barreras de entrada…), la sociedad es sacudida por movimientos económicos, tecnológicos y culturales y las dinámicas normales, en todos los ámbitos de relación de las personas, se rompen dando lugar a modelos nuevos de los que apenas empezamos a aprender.

Los negocios prósperos pueden entrar en crisis, y pueden cosechar grandes éxitos negocios, o ideas de negocio por las que nadie apostaría ni medio centavo en condiciones normales. Pero es que los entornos inestables no están sometidos a condiciones normales.

La planificación es un ejercicio de adaptación al medio, requiere grandes dosis de investigación, de análisis, de destilación de la información. Por eso la primera y más importante de las planificaciones es la planificación mental.

Nada es estático y nuestra capacidad para sorprendernos es tan valiosa en este aprendizaje como lo es en un niño que va descubriendo el mundo. Los niños aprenden más y mejor de aquello que les sorprende y les estimula, de aquello que viven como una novedad agradable y placentera en su crecimiento. Por eso las metodologías pedagógicas han ido introduciendo cada vez más el juego como herramienta imprescindible en el aprendizaje.

Si usted se dedica a los negocios, sea por cuenta propia o ajena, sea negocio grande o pequeño, sea global o local, sea oligoempresario o modesto emprendedor, está usted en un permanente periodo de aprendizaje. Y si no lo siente así, debería sentirlo, cuando considere que ya no necesita aprender será el principio de fin. De manera que, puesto que de aprender se trata, mejor encararlo con optimismo, espíritu constructivo y de la manera más lúdica posible. Piénselo de esta manera, nadie le garantiza el éxito, pero si disfruta trabajando para conseguirlo, ese disfrute nadie se lo podrá arrebatar nunca.

En un entorno inestable la intuición es una buena aliada para el negocio, ¿por qué desdeñar la intuición?. La intuición es la capacidad de vislumbrar soluciones a problemas en base a la observación y el aprendizaje, consciente e inconsciente, de todo aquello que nos rodea.

Cuando hay estabilidad planificar es utilizar fórmulas probadas para abordar situaciones conocidas. Si la estabilidad no existe, las fórmulas probadas tampoco y entonces el “prueba y error” es el único método para construir las fórmulas. Planificar en un entorno inestable es situar en el tiempo y en el espacio las tareas, los recursos y las acciones destinados a probar y ver los resultados de esas pruebas. Por esta razón, aquí las fases de la planificación también pueden ser “x”, pero la división del tiempo en corto, medio y largo plazo no existe.

Se planifica el corto plazo, se hacen las pruebas y se aprende de los resultados y, después, vuelve a venir el corto plazo. Los periodos inestables pueden ser etapas largas llenas de plazos cortos.

Los negocios en entornos inestables, y en los momentos que estamos viviendo el entorno es francamente inestable, se enfrentan a muchas dificultades, cierto, pero tienen a favor que, puesto que tratar de tener un control total no sirve de nada, se abre una fantástica puerta a la imaginación, la creatividad y la innovación.

Vivimos una etapa de crisis, cierto. Se prevé que durará bastante tiempo, quizá un año o dos, o más, cierto. Las inversiones bajan, el capital se asusta y se esconde, cierto. Es infinitamente más complicado obtener créditos, ayudas, subvenciones, capital riesgo, incluso apoyo moral, cierto también. Baja el consumo, baja el ahorro, el gasto se concentra en lo básico e imprescindible, cierto, cierto. Por eso, si tiene usted en mente montar un negocio, si está dándole vueltas a poner en marcha un proyecto, si le ronda por la cabeza tomar la decisión de dar el paso y emprender su propia aventura, éste puede ser un estupendo momento para hacerlo.

Seguramente tardará en repetirse una coyuntura como ésta, en la cual los negocios consolidados y los incipientes tengan ante ellos similares retos y oportunidades. La igualdad en el mundo de los negocios no existe, pero hay momentos de mayores igualdades que otros.

Ahora es uno de esos momentos.

Decidir no es fácil… pero te ha tocado a tí

A lo largo de un solo día en una organización se toman multitud de decisiones. Si nos paramos a pensar en ello nos sorprenderá la ligereza con que se deciden ciertas cosas y la parálisis absoluta que sobreviene antes de decidir otras. Cuando nos enfrentamos a cualquier decisión hay una multitud de factores que influyen en nosotros y que es necesario tener en cuenta para que nuestro equilibrio personal y profesional no se quiebre.

Como dijo el filósofo “el sentido común parece ser el bien mejor repartido, pues todo el mundo dice poseerlo en abundancia”. Pero también dice el dicho que “el sentido común es el menos común de los sentidos”.

No hay duda de que el sentido común es un ingrediente básico en la toma de decisiones. Lo que sucede es que ni el sentido común es la varita mágica para tomar decisiones correctas. El sentido común es útil y es necesario, pero hay una dosis elevada de conocimiento específico que determina qué sentido común es el que se necesita en qué situaciones y en qué momento. Si tomamos, por ejemplo, un problema de ingeniería en cuya solución aplicamos sentido común, es lógico pensar que ese sentido común está impregnado de un profundo conocimiento en la materia sobre la cual hay que decidir. La temeridad de creerse en disposición de decidir sobre cualquier materia por el autoconvencimiento de que se posee un extraordinario sentido común es una trampa peligrosa.

¿A dónde nos lleva esto? A pensar que el sentido común tiene grados de especialización y parcelas de aplicación y que a la hora de rodearse de un buen equipo profesional la mejor combinación es la que forman el sentido común y el talento.

Esa combinación especial de sentido común y talento puede constituir lo que llamamos conocimiento y se ha ido convirtiendo en el verdadero valor, en el más importante activo, con que cuentan las organizaciones hoy en día.

No es casualidad que ante la inestabilidad que preside esta época, el conocimiento cotice al alza en el mercado empresarial y que, después de muchos años de hablar de Recursos Humanos, se esté inclinando por fin la balanza más hacia los humanos que hacia los recursos. Angel Arbonies decía que la verdadera gestión del conocimiento se consigue cuando empieza a tratarse a las personas como un fin, no como un recurso. Y ese cambio de planteamiento, cargado de sentido común, ha llevado a las corporaciones empresariales a mirar a sus profesionales tratando de descubrir cuáles son sus talentos y en qué condiciones pueden ser más valiosos para la compañía.

Son muchas las compañías que han detectado que es el talento de su equipo humano el verdadero factor diferencial que puede situarles por encima de sus competidores. Y esa “revelación” ha desencadenado programas y estrategias destinadas a cuidar y fidelizar el talento, porque un buen profesional que no está a gusto en una organización es potencial objetivo de un competidor.
Las técnicas de CRM (Customer Relationship Management) para la gestión y fidelización de clientes, se orientan hacia la propia estructura humana de las empresas para gestionar y fidelizar los talentos internos. Es el TRM (Talent Relationship Management), término acuñado por la prestigiosa empresa de headhunting Nicholson International que, en un análisis llevado a cabo entre numerosas empresas de los cinco continentes, ha elaborado una lista con los factores a los que los talentos de una empresa son más sensibles:

  1. calidad de los superiores
  2. buena organización
  3. posibles fusiones y alianzas
  4. nivel de cumplimiento de sus expectativas
  5. factores individuales de motivación

No hay Plan de Negocio que aguante, ni estrategia que se sostenga, ni objetivo que se cumpla si las personas involucradas en su dinámica no creen o no se sienten motivadas para dar lo mejor de sí en el proyecto en el cual participan. No es suficiente que los profesionales estén bien remunerados, es necesario que el talento consolide una vinculación emocional con la empresa.

En el momento de publicar este artículo el verano climatológico entre en su recta final, lo cual quiere decir que ya es otoño en el mundo de los negocios. El otoño trae el Business Plan, su Majestad Serenísima el Plan de Negocio. Lo cual no quiere decir que hasta ahora estuviese ausente de nuestra vida, pero la revisión del Plan de Negocio de otoño es crucial porque ya no queda mucho tiempo ni oportunidades para poner en marcha acciones que hagan variar los números de forma considerable. Es por este motivo que el otoño es la estación de la caída de la hojas… de cálculo.

El otoño es también tiempo de golpes de efecto, maniobras sorpresa y anuncios inesperados para agitar los mercados, las Bolsas, los accionistas, los lectores de los diarios económicos y los propios empleados.

Algunas de las grandes operaciones empresariales (fusiones, adquisiciones, alianzas estratégicas…) se han gestado al amparo del verano para ser el centro de atención en otoño. Se buscan revulsivos y estrategias que aumentan o devuelvan la confianza perdida. Es el tiempo de la cosecha. Por poner solamente un ejemplo lo suficientemente representativo de las novedades de otoño, Google acaba de lanzar, el 2 de septiembre, su navegador Google Chrome, lo cual podemos considerar un golpe de efecto en toda regla.

Hay muchas, muchísimas decisiones importantes metidas en un Plan de Negocio, pero lo verdaderamente importante en la hoja de cálculo que aloja nuestro Plan de Negocio no son las fórmulas ni los números en sí mismos como valores absolutos. Los números no son democráticos, ni son todos iguales, ni tienen el mismo valor, ni siquiera el hecho de que unos sean mayores que otros les otorga a aquellos más trascendencia que a éstos. El Business Plan es un ejercicio de planificación y ponderación, tanto en los principios, como en el desarrollo, como en las conclusiones explícitas e implícitas que se pueden extraer de él. En este documento, al igual que en cualquier documento estratégico de una corporación no solamente hay que saber escribir, también hay que saber leer y, por lo tanto, como al elaborar cualquier tipo de documento, hay que pensar en el lector, es decir, hay que pensar en el mercado, hay que pensar en el cliente.

Puesto que de este Plan Maestro derivarán todos los demás, los cinco sentidos son pocos para aplicarnos en su elaboración y, como en todas las decisiones que se toman, más cuanto más trascendentes resultan, el sentido que más y mejor debemos aplicar es el sentido común. Análisis – Diagnóstico – Objetivo – Estrategia – Plan de Acción – Presupuesto, esa es la cadencia lógica que nos lleva a la construcción del Plan de Negocio.

Empezar un Business Plan poniendo números en las casillas o elaborando fórmulas para llegar a un resultado predeterminado, sería como coger ladrillos de una pila y comenzar a aplicarles yeso y pintura para volver a dejarlos en la pila, luego construir los cimientos de la casa, erigir la estructura básica de columnas y forjados, colocar los muebles y, al final, tomar de nuevo los ladrillos previamente pintados y hacerlos encajar en el conjunto repasando por último las juntas para disimular los huecos y dar apariencia de unidad al resultado final. Con ese método el resultado final no es una casa, es un decorado frágil y provisional que no aguantará ni la primera ventisca, un decorado en el que no se puede vivir.

En una compañía grande (aunque esto no es condición necesaria), un Plan de Negocio puede ser también el campo de batalla donde se dirimen diferencias de intereses, luchas de poder y ambiciones personales. El Business Plan, en definitiva, puede ser un sueño o una pesadilla y, en cualquiera de los dos casos, su elaboración acostumbra a ir acompañada de unas cuantas noches durmiendo poco y mal.

Accionistas, directivos, consejeros, empleados, competidores, clientes… todos deben ser tenidos en cuenta, encajados en los conceptos pertinentes y adecuadamente valorados y ponderados para que el resultado final sea algo VIVO.

El Plan de Negocio, al igual que el organigrama de una compañía, es dinámico, no estático. Un Business Plan con voluntad de inamovible es un Business Plan muerto y, por tanto, representa una compañía muerta.

Las jornadas de otoño vuelven a ser largas y oscuras. Los días son más cortos y la sensación de nocturnidad viene potenciada por el cambio horario que tiene lugar hacia finales de octubre en la gran mayoría de países occidentales. Se hace de noche antes y la sensación de llegar a la oficina de noche y salir de ella también de noche irá haciéndose cada día más generalizada.

El otoño es una estación de colores apagados que, a medida que avanza el calendario, están siempre bañados por la fría iluminación de nuestra lámpara de sobremesa. Ahora bien, por muy difícil que se presente el panorama, por muy complicadas que sean las decisiones a tomar, no olviden que el mundo, en todo su esplendor, sigue estando ahí fuera.